苍南县人民医院发展的“四步惊心”
日期:2019-09-01

初见郭廷建的地点,并非他的办公室或某个会客室,而是门诊楼一层大厅。那时,他正为一位首次就诊的患者指路,随后环顾四周,转过头,一个笑脸迎上来,开始介绍医院建设中的点点滴滴。

不久前,郭廷建迎来一次身份的转换,由苍南县人民医院院长调任党委书记。在管理岗位任职多年的他,已陪伴医院走过15年历程,见证从建设初期的“卫生院水平”到如今的“三乙”,从患者“外流”严重到纷纷点赞,从医生留不住到愿意来的一路发展,创造了两个浙江省“第一例”。显然,他找到一条与众不同的向上通道。

循着他的讲述,健康界试图还原这家医院发展的“四步惊心”。

STEP 1 —— 救!临危受命

1981年,苍南 、平阳分县而治是当时浙江省温州区划调整中的一个重要事件。就像孩子离开母体的供养,平阳县本就不富裕,可想而知,苍南县即将要面临的社会经济发展和基础设施建设的任务,有多艰巨。1987年,苍南县人民医院建成,但当发展到第17年时,“医疗水平仍处在卫生院的水平”让彼时刚上任的郭廷建记忆犹新。

2004年1月春节前夕,郭廷建接棒院长一职。“要想解决医院当时的生存问题,真是相当棘手。”

横在郭廷建面前的第一道难关,就是“没钱”。要缓解医院经济运行压力,他先从“借钱”开始。临近年末,医院上下医护人员对年终奖的发放充满期待。“可医院连做到这一点都十分困难,向银行贷款也贷不出来。”他不想亏待员工,心想着最低也得与2003年的年终奖持平。一圈盘算下来还差50万元,于是他向朋友借到48万,除去领导班子,其余所有员工的年终奖才算基本解决。但郭廷建深知,这终究不是长久之计。

医院运行窘迫的表象是医院有限的技术水平,而技术水平落后带来的不良反应,就是无法受到当地百姓的青睐。与此同时,苍南地处浙江和福建交界,语言汇集闽南话、温州话、蛮话等6种方言,彼时医院的服务水平也满足不了患者的需求,“外流”现象必然存在。同时,医院对医疗、教学、科研、后勤等工作的粗犷型管理,更加导致各方面问题频频出现。

如何扭转困局?“提高医院服务能力才是唯一出路。”平日快言快语的郭廷建说到此处,特意放慢语速。无疑,这是医院发展的第一级台阶。

此后,他在上海市等各大城市的大医院里进行走访调研,并深受上海交通大学医学院附属仁济医院(下称上海仁济医院)的启发。2004年11月,苍南县人民政府以托管的形式,将苍南县人民医院的经营管理权委托上海仁济医疗集团管理公司行使。

托管早期,上海仁济医院委派医务和管理人员来县医院指导,之后变为县医院派送专科医生和管理人员去上海仁济医院接受培训。2008年,苍南县人民医院开始实行“1+2住院医师培训”模式,即住院医生第一年在院内受训,第二和第三年在上海仁济医院培训。几年来,医院陆续培养出20多位本地医师,逐步建成浙江省后备住院医师培训基地。

体制的改革使得苍南县人民医院重新焕发青春。医院借助上海仁济医院先进的管理优势、品牌优势和技术优势,为其提高医疗水平创造有利条件。苍南县人民医院正因此成为浙江省实现“医院托管”的第一例。2004年至2012年8年间的卧薪尝胆,让苍南县人民医院从“二乙”中蜕变,成为全县唯一一所集医疗、保健、康复、科研、教学为一体的三级乙等综合性医院。

然而,更大的挑战还在等着郭廷建。

STEP 2 —— 拓!与国际接轨

医院虽成功评为“三乙”,但2012年医疗赔偿额高达120万元一事,瞬间将“医疗安全”推向更严峻的局面。

郭廷建被刺痛并意识到,缓解医患矛盾的关键所在,就是要做好医院内部的质量管理。“只有病人安全,才有员工安全!”他逐字强调道。

于是,他将眼界投放至国外,以“国际化医院”为管理战略,紧接着提出备战JCI认证的策略。

然而这项决定的公开,并未迎来院内所有人的举手认可,郭廷建还听到一些质疑声。整整两年时间晋级“三乙”,500多天没有双休日,“又要折腾”成为他们拒绝认证的原因之一。其次,通过JCI也并不是国家层面对医院的强制要求,许多员工因此产生消极情绪。

面对种种不理解,郭廷建倒是颇多耐心。一共10天,每天下午和晚上的1-2个小时,他会深入到部门或科室的工作一线,听一听医护人员目前工作进度的汇报,再说一说冲刺JCI的目的及对医院未来发展、医护自身价值的诸多利好。“当然,面对不同的对象还要讲不同的内容,目的是为了让所有人更好的理解与接受。”

2012年,苍南县人民医院与台湾彰化基督教医院结成友好医院,在台湾专家的精心辅导下,他和全院职工经历180天的“奋战”,终于在2014年以9.917的高分,等来JCI大门敞开的那一天,成为全国第一家通过最新版(第五版)评审的县级医院,这也标志着医院的管理水平和服务质量,得到国内外同行的认可。授牌仪式上,站在讲台上的郭廷建没有忍住泪水,辛苦背后更多的是欣慰。

除自身强大外,医院向周边辐射的能力也在逐步显现。

苍南县总人口130多万,医疗卫生服务需求巨大。“但我县是一个仅有30多年历史的新县,基层医疗卫生条件仍然存在短板,全科医师队伍远远不能适应现实需求。”郭廷建调查发现,绝大部分定向培养的全科医生,不愿在乡镇和山区从事医疗服务,即使毕业后按照协议合同下去了,一旦有机会还会回到大医院工作,基层医疗机构普遍缺乏合格的全科医师。

一边是基层医院缺医生,一边是毕业生不愿下沉,“老大难”问题该如何破?

2014年,郭廷建在温州医科大学领导的指导下,提出具有本地特色的“县管乡用”改革模式,得到县委县政府的支持,同年出台《“县管乡用”全科医师培训管理规定》,决定从2012级定向委培的全科医师方向的临床医学学生开始施行。

据介绍,“县管乡用”全科医生培养模式采用“5+3”方式,“5”指学生高考录取后与县卫计局签订协议,在温州医科大学学习5年,学习期间该县给予学费补助;“3”指毕业后人事关系待遇先挂靠在县全科医生管理服务中心(即“县管”)。经过3年在县人民医院规范化全科医生培训的合格者,根据三年规范化培训的考核成绩,从高分至低分依次自主选择县各家社区医疗服务机构(即“乡用”)必须服务满5年。此后,当年度优秀的全科医师中20%的人,可以被选调到县级医院全科医疗科工作和在当地卫生院提拔使用。

郭廷建喜欢称呼那些报考全科医学的医学生或在岗的年轻全科医生为“孩子们”。“他们来接受培养,我们来保证待遇,目的就是让孩子们安心下来。”

2018年8月,苍南县在全国率先推行的“县管乡用”全科医师培养新模式,被写入国务院《关于深化医教协同进一步推进医学教育改革与发展的意见》中。这一年,郭廷建欣慰地看到,“孩子们”在规培期间的职业医师考核合格率高达100%。

一家医院仅靠自己获得跨越式发展,终究能力有限,如何登上更高一级台阶?郭廷建开始马不停蹄地筹备起下一步工作。

STEP 3 —— 强!借力登高

一边是看到身边同级医院的做法,一边是考虑到自身更好的成长,2013年6月,苍南县人民医院启动温州医科大学附属医院的创建工作。“一家医院如果只有医疗功能,肯定走不远,采取医、教、研并重的方式才能实现可持续发展。”这就不难理解,为什么郭廷建总会把“医疗是今天,科研是明天,教学是后天”这句话挂在嘴边。

另一方面,附属医院的评审也让医者成为师者,这是让患者放心、安心、舒心的有利条件。“医、教并重后,综合能力明显提升,有两类人群会非常受益,一个是医生,一个是病人。”郭廷建说。

历经近两年时间,苍南县人民医院在教学设施、师资培养、教学管理等方面都得到很大改善。2015年5月11日,温州医科大学附属苍南医院揭牌仪式在苍南县人民医院举行,这是医院继通过全国首家第五版JCI认证后的又一丰硕成果。据统计,仅2016年,苍南县人民医院门急诊达到90万人次,出院病人2.97万人次,较上一年分别增长6.5%和5.91%。

这一过程,郭廷建同样十分重视医院重点专科建设,出台《医院重点专科建设计划及管理办法》,对重点专科建设提供人财物的支持与保障,使医院专科建设取得长足发展。目前,医院拥有浙江省县级龙头学科3个、浙江省卫生适宜技术示范基地1个 、温州市重点专科有12个。13个专科通过全国住院医师规范化后备基地的验收,同时与长海医院合作成立李兆申院士工作站,与浙二医院合作成立浙南心血管中心和浙南肝胆胰中心,使学科建设取得突破性的进展。2017年,医院还荣获两项国家自然基金。

网上有一张揭牌仪式当天的照片,画面定格在红布被半拉开的瞬间,其余三位领导鼓掌看向牌匾,而郭廷建却看向远方。他在想什么?他是不是有对医院发展更大的计划?

STEP 4 —— 搬!新院落成

2018年4月28日,苍南县人民医院最后一位住院患者从老院转运至新院病房,标志着老院医疗工作停止,新院医疗工作全面开启。而此次“搬家梦”,早在6年前就酝酿在郭廷建心中。

2012年,苍南县人民医院被定为国家第一批县级公立医院改革试点单位,郭廷建及时捕捉到新医改政策关于加快县级医院建设的机遇。在得到县委县政府的大力支持后,他启动新院建设,规划占地220亩,设计床位1500张(一期150亩,核定床位1000张)。

2017年7月,郭廷建带领领导班子和业务骨干长驻新院,持续10个月,终于全部完成新院搬迁。投入使用后,新院业务量提升30%以上。

如今,新院全面使用已有一年多时间,被问及“是否还有更高的发展想法”时,郭廷建的第一个目标是争取创“三甲”。

2019年5月16日,同属温州的东阳市人民医院完成三级甲等综合医院的试评审,成为全省首家县市级参评医院。这一县级医院也能评“三甲”的红利,让郭廷建颇为兴奋,他知道亟待要做的就是进一步提升医院技术水平、管理能力、教科研能力及服务能力。

2019年是县域医共体建设的开局之年,浙江省目前已进入强力推进阶段。3月,苍南县医共体建设全面启动,由苍南县人民医院牵头的15家卫生院成立的医共体,正一同朝着服务共同体、责任共同体、利益共同体、管理共同体、文化共同体的方向开始发展。“让百姓真正能够在家门口得到医疗救治”就是郭廷建第二个目标,由此也延伸出他的第三个目标——建立大健康理念。“医共体的内涵不仅仅是提供就近的服务,更多的是提供就近且全程的医疗照护,满足患者需求。”

不过在郭廷建看来,目前医共体的建设更多的是在“摸着石头过河”,牵头医院的管理理念与卫生院的不尽相同,二者的对接与架构的建立都存在一定难度,这也是医院即将要面临的挑战之一。

挑战之二是医保。郭廷建担忧:一方面,人口老龄化进程加快、百姓对健康的需求的多元化,另一方面,医保基金筹资水准较低,这些原因是否会让医保可持续性的压力倍增?

“但这就是改革嘛。”他并不畏惧挑战,相信国家的“强院计划”及医共体效应能让医院获得再一次腾飞。

医院连续7年上榜中国县级医院综合竞争力百强榜单,对于“是否会有压力”的问题,他果断地回答“没有”。从今年起,他的目标是冲刺前50。

如此有阶梯性的发展战略,不禁令人好奇他的从业背景。郭廷建坦陈自己当初的学历并不高,仅读了3年临床医学又从事临床工作3年,随后便转到管理岗位,读过经济管理学及法学本科,MBA及医院管理学硕士。现在,他正利用闲暇时间攻读公共卫生政策及管理学博士。“如今这个岗位让我很有成就感,我也始终愿意去做管理这件事。”

自注册微信以来,郭廷建就一直用名“苍医郭廷建”。在他心中,对“苍医”有着两种情怀。

一种是付出。“苍南县人民医院就像手中捧着的孩子,我看着它一点一点长大。”郭廷建形容。

另一种是收获。就在采访前一天清晨,他打开手机看到一条同事发来的微信。一位同事有心将家中老人的对话录下来并放给郭廷建听,言语之中透露出对医院各方面的肯定。“百姓的口碑是对我们最好的褒奖。我们苦过也累过,但现在也乐过。”如人饮水,冷暖自知。正说着,郭廷建的眼眶有些湿润,他别过头看了看身边的同事,“拥有这种情怀的,早已不止我一个人。”

在郭廷建看来,这次身份的转变是于个人、于医院迈向更高一级台阶的通道。“党委书记处在做决策的位置上,会对医院的领导力和向心力发挥更大更深远的作用。”他为此已做好准备,当苍南县人民医院真正踏上第五级台阶时,会是怎样一番场景?不妨拭目以待。

图观苍南县人民医院文化建设

融入多种语言的智能导诊信息系统

重症医学科科室门口的一面墙

产科VIP病房门口的挂件。从左至右分别标志着房间里是男宝宝、女宝宝还是待产妈妈

儿科示教室里一幅3D视角的画,出自一位护士家属之手

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